有干事情的流程

什么是“有执行力的流程”？这里所说的流程，指的是执行过程中的“分工、环节、标准和方法”。

很多渠道公司的老板都会有同样的感受：和国外的公司相比，我们的公司在管理方面最大的差距就体现在流程上。

陕西天翼的田园说：“很多小公司根本就没有流程，即便有流程的公司，和高水平的公司相比，我们的流程往往是不完整的、粗糙断裂的，而且分工也很不细致，这就很难谈得上科学的管理。”

合力软件的曲道俊说：“对于渠道公司来说，重视流程是管理的基础。特别是小公司，流程是非常缺乏的。其实，越小的公司，越应该重视流程。”

曲道俊所说的“重视流程”，指的是公司一定要树立重视流程的观念。他说：“这就要求，公司从总裁开始，一直到每一个基层部门的一把手，在建立管理规范的时候，都要先建立起一个流程，建立起一套实施方法论。”

执行力的流程建设，是一个逐步积累的过程，不可能一蹴而就。所以渠道公司的老板们，对于流程建设一定要有一个正确的态度。

首先，要在公司内部树立“重视流程的管理文化”，并且把流程建设作为部门考核的指标。同时，不要迷信流程，而要了解流程管理的利弊，不断对流程进行调整，促使流程与人的发展协同，与公司的发展同步。总之，以追求合理有效为目标，才是对待流程真正正确的态度。

人与流程合而为一

但是，仅仅做到以上这些，还是不够的。执行力管理的复杂性在于：有了人，有了流程，仍然不能保证你的公司一定具备高效执行力。

执行力建设的一个难点在于：人只有在与流程融合到一起的时候，才能真正实现高效的执行。

要想让二者合而为一，老板就会面临一个问题：究竟是“围绕人来设计流程，还是围绕流程来组织人”。

曙光公司渠道总监任京认为：“这要根据具体情况来定。对于小公司来说，最好还是根据人的情况来设计流程（至少也要保证公司大多数认同这个流程）；但是，流程一旦被定下来，就要坚决地执行。”

从某种角度上可以说，解决“流程和人的冲突”是执行力管理面临的最大难题之一。

有时候由于冲突矛盾激化，甚至可能导致公司的人员震荡。这时候，老板就会面临很大的压力。特别是有些公司里地位举足轻重的人物，与流程管理发生冲突的时候，压力尤其巨大。

对于这些关键人物、特殊人物该怎么办？

首先，老板一定要搞清楚“自己做的事情对不对”，只要做的事情对，即使付出代价，也要顶住压力。同时，对于具体的人，要采取具体分析的态度。

一般来说，真正的职业经理人和普通的员工，在适应新流程方面大都不会有什么问题。对于那些特殊人物，要么将其搬掉；要么给他一个独立的空间，减少其对公司“人流合一”产生的消极影响。

执行的领导和监督

一些渠道公司的员工，在总结本公司的执行力文化时，归纳出一个要诀：“执行力文化＝法制＋洗脑，两手抓，两手都要硬。”

回想一些成功公司的案例，我们发现的确如此。这些成功公司的干部队伍，大多是一毕业就进入公司，随后一直接受公司为新人准备的强大思想教育，从而彻头彻尾地刻上了该公司的烙印。应当说，这种做法在短期内对于公司的基层员工是有效的，而且特别适用于大型的生产和销售企业。

但是，对于小公司管理来说，情况就要有所区别了。

我们可以看到，一些渠道公司模仿大企业的模式，对员工进行洗脑，结果脑子没来得及洗好，人就先走了。为什么？大公司能这么做，是因为大公司能给员工提供足够的发展空间；小公司也这么做，就要先想想你能给人家提供些什么。

对于渠道公司来说，执行的领导，关键在于解决好人的问题。要想做好执行管理，公司老板一定要树立“依靠人”的意识。

“依靠人”，首先要求老板充分了解员工的情况；同时，也要清楚地了解自己的情况。换句话说，先把家里所有的事儿都搞清楚。唯有如此，才能真正做到实事求是。这也是建立执行文化的一个重要基础。

在此基础上，老板只需做好以下几件事：

一是磨合，主要指的是人和流程之间的磨合，目的是通过调整，促进流程与人的同步成长。

二是沟通，要从思想上安定人，留住人，并激发人的进取精神。

三是学习，通过实战和培训持续提高人的执行能力。

四是监督。关于执行的监督，有必要设置专门的人来加以推动。因为，执行评估的标准界定是一个重要的问题。这种标准的界定需要通过积累和总结来获得。

如果不能将其列入各个部门的业绩考核，就很难在工作中落实。由于老板本人很难有足够的精力来兼顾此事，因此最好设置专人，或者独立的部门来负责这方面的工作。